L'Occident a oublié comment construire : l'effondrement de la chaîne d'approvisionnement de la défense et les leçons pour le génie logiciel

En 2023, le président de Raytheon a décrit la relance de la production de missiles Stinger : des ingénieurs septuagénaires ont formé des employés plus jeunes à partir de schémas papier datant de l'administration Carter. Les équipements de test étaient restés entreposés pendant des années ; le cône avant devait toujours être fixé à la main, exactement comme il y a quarante ans. Une commande passée en mai 2022 ne serait livrée qu'en 2026 — quatre ans, non pas à cause de l'argent, mais parce que tous ceux qui savaient les fabriquer avaient pris leur retraite.

Le schéma : consolider, optimiser, s'effondrer

En 1993, le Pentagone a demandé aux dirigeants de la défense de se consolider ou de mourir. Cinquante et un grands sous-traitants se sont réduits à cinq. Les fournisseurs de missiles tactiques sont passés de treize à trois. Les effectifs sont passés de 3,2 millions à 1,1 million — une réduction de 65 %. Des points de défaillance uniques sont apparus partout : un seul fabricant d'obus de 155 mm sur la faille de San Andreas, une seule usine au Canada pour les charges propulsives. Optimisé pour un coût minimum, zéro marge de manœuvre en cas de sursaut.

L'engagement de l'UE en 2023 de fournir un million d'obus d'artillerie à l'Ukraine en douze mois s'est heurté à la réalité : la capacité de production européenne était de 230 000 obus par an ; l'Ukraine en utilisait 5 000 à 7 000 par jour. La livraison a pris jusqu'en décembre 2024 — neuf mois de retard. La France avait cessé la production nationale de propergol en 2007. L'Allemagne disposait de deux jours de munitions en stock. Une usine Nammo au Danemark, fermée en 2020, a dû être entièrement redémarrée.

Quand la connaissance meurt, elle reste morte

Le cas Fogbank en est l'exemple extrême. Un matériau classifié pour ogives nucléaires produit de 1975 à 1989, puis l'usine a fermé. Lorsqu'il a été nécessaire à nouveau en 2000, presque tout le personnel de production avait pris sa retraite ou était décédé. Peu de documents existaient. Le rétro-ingénierie a coûté 69 millions de dollars et des années d'effort — mais le nouveau lot était trop pur. L'original contenait une impureté involontaire cruciale pour son fonctionnement, et ce fait ne vivait que dans l'esprit des travailleurs retraités.

L'auteur Denis Stetskov, qui dirige des équipes d'ingénierie en Ukraine, reconnaît le même schéma dans le logiciel : construire des capacités sur des décennies. Trouver un substitut moins cher. Laisser le pipeline humain s'atrophier. Profiter des économies. Puis regarder l'effondrement quand la crise exige ce que vous avez optimisé. Dans la défense, le substitut était le dividende de la paix. Dans le logiciel, c'est l'IA.

L'article fait le lien avec les écrits précédents de Stetskov sur l'effondrement du pipeline de talents, le problème junior-senior et la crise de la compréhension. Mais le parallèle historique de Fogbank et de la production Stinger rend le point concret : reconstruire une capacité prend des années, pas des sprints.